走在前 開新局｜海信“出?！保翰粩嗤黄坪Ｍ鈽I務“天花板”
2022年8月底，市場調研機構Omdia公布了最新的全球電視市場數據——2022年第二季度海信系電視全球出貨量份額排名第二，僅次于三星。而在去年年底，海信的位置還排在“第四”。海信與三星市場份額的差距也就此一舉縮小到7個百分點。
“永遠不要浪費一場危機”。海信用最新的收獲，形象地詮釋著這一企業生存最基本的法則：優秀的企業總是能夠在危機的壓力之下加速“進化”，甚至“逆襲”。
但要講清楚海信“逆襲”的故事，疫情并不是一個最恰當的敘事窗口。一切，可能要從2006年開始。
就是在那一年，海信將“大頭在海外”上升為戰略目標。就像這個直白的表述本身一樣，支撐海信的信念是樸素的。那是中國入世的第5個年頭，全球市場像一片巨大的藍海充滿“誘惑”。而國內市場與洋品牌的較量則讓它充滿了信心，glpwkl.com，它相信自己可以像曾經學習、追趕的對象“索尼”“三星”那樣，在全球獲得成功。
這不只是海信的選擇，那個時段幾乎所有國內的行業龍頭都高調地提出了國際化的目標。但十多年之后，回頭再看，真正兌現的鳳毛麟角。應該說，作為全球市場的后來者，很多企業都低估了全球化的難度，包括海信。
國內經驗的水土不服，自主品牌與OEM之間的利益取舍，當地消費者固有的偏見，更別說文化的差異……一個個難關橫亙在前。與很多企業不同的是，海信一次次地跨了過去。
是什么讓海信一路闖關？答案同樣很樸素：“本土化”。在海信看來，全球化和本土化就好似一枚硬幣的兩面。要成為全球化的企業，就必須關注不同市場的本地化需求，并提供相應的差異化產品和服務。同時，全球化也是不斷提高全球配置資源能力的過程，只有全球化，才能更好地實現本土化。
正是這份本土化的堅持，讓海信在一個個區域市場不斷脫穎而出，向著“大頭在海外”的目標，堅定前行。
自主品牌出海
如何“本土化”？自主品牌出海是前提，是海信全球化進程中不容討論的“紅線”?！昂Ｐ挪灰獩]有自己品牌的國際化，只有堅持自主品牌，才可能本土化”，每一個踏上海外市場的海信人，都會將其當作必須堅守的底線。
今年7月底，谷歌攜手凱度發布《中國全球化品牌50強》榜單，這是一份對全球11個市場的86萬余名消費者進行訪問而得出的榜單，呈現出全球消費者心目中的品牌吸引力。海信再次交上了一張表現優異的答卷——連續6年躋身中國全球化品牌10強，穩居家電行業第一。
堅守贏得回報，但每個置身其中的人回想起來都會慨嘆：這條路真難??！海信國際營銷常務副總裁方雪玉還記得2009年剛到歐洲開拓市場那會兒，凌晨5點從比利時出發開8小時車去德國見渠道商，結果對方只給了他們半個小時時間，甚至連產品都沒看就匆匆結束了會面。
如今，海信的品牌不再是一個需要被認識、被反復解釋說明的LOGO，它已經成為拓展市場的利器。歐洲、北美、澳洲、日本……海信不僅在一個又一個國家、地區打開了局面，還躋身“前排”。在澳洲，每10臺冰箱就有2.5臺“海信造”，每10臺電視就有2臺海信造；在北美市場，今年上半年，海信電視銷量市占率穩步提升至12%，其中加拿大、墨西哥市場排名提升至第二；在日本，海信系電視合計銷量市占率持續提升至32.2%，保持第一。
海信還依靠品牌影響力，在高端產品出海上實現突圍。讓海外消費者信任中國品牌難，而讓他們接受中國品牌的高端產品更難。從用低價打開市場到進入高端市場，這一步，海信用了10年。
海信家電集團順德研發部總經理朱嘉偉回憶說，2022年以前，海信冰箱賣的大多都是利潤微薄、客戶黏性低的小冰箱，只能以招投標方式進入Costco、沃爾瑪，在美冰箱業務經常是跌宕起伏的，波動率非常大。這種情況直到2022年海信開始推高端產品之后得到扭轉?，F在，海信以戰略合作、產品聯合設計的方式進入Best Buy、Lowes等主流渠道。根據產業在線數據，今年1-7月，海信冰箱出口額穩居中國第一?！耙郧昂Ｐ疟涓鷦e人爭出口第一是靠量?，F在，我們和別人比量的時代過去了?！敝旒蝹フf。
同時，海信憑借激光電視產品，首次在中國企業中實現了將售價近萬元的消費電子產品銷售給海外高端消費者。今年1-7月，海信激光電視海外市場的銷量已超去年全年。
求解一個又一個“未知”
